Uzņēmējdarbības pamatnosacījums ir risks, kas rada iespējas, – jebkurš sekmīgs uzņēmējs nopietni riskē un uzņemas par to atbildību. Veiksmīga šo risku vadība nozīmē samazināt līdz minimumam iespējamos riskus un paaugstināt līdz maksimumam iespēju īstenošanos.

Pašreiz Latvijā ir maz uzņēmumu, kas domātu par attīstību un iespēju īstenošanos. Lielākā daļa cīnās par izdzīvošanu – apkaro risku īstenošanos. Šī cīņa ietver izdevumu samazināšanu, darbinieku atlaišanu un jaunu risinājumu, tirgu un produktu meklēšanu. Šīs aktivitātes ietver riskus, no kuriem var dzimt iespējas. Tomēr šajā ceļā rodas daudzi sarežģīti jautājumi – kā, samazinot darbinieku skaitu, neatlaist vērtīgākos, saglabāt pozitīvu noskaņojumu un ticību tajos, kuri vēl strādā? Kā, likvidējot personāla vadības, mārketinga vai IT departamentus (kas parasti tiek uzskatīti par izdevumu posteņiem), saglabāt svarīgākās to funkcijas? Kā zināt, ka šie īstermiņa ietaupījumi nekļūs par sev izraktu bedri ilgtermiņā?

Šobrīd uzņēmēju un vadītāju darbībā var novērot trīs veida reakcijas uz draudiem, kas radušies ekonomiskās lejupslīdes rezultātā.

Sastingums

Biznesa vidē sastingums izpaužas kā vadības nespēja pieņemt ātrus un kardinālus lēmumus, lai pielāgotos jaunajai situācijai. Piemēram, bieži sastopos ar vadītājiem, kuri jau pusgadu un ilgāk nespēj izlemt, vai atlaist neefektīvus pārdošanas pārstāvjus vai citus darbiniekus, kuru darbu varētu pārņemt kolēģis vai aizvietot ar ārpus kompānijas pirktu lētāku pakalpojumu; vai mainīt atalgojuma sistēmu un stingri piesaistīt to pie paveiktā darba rezultātiem utt. Galvenais iemesls šim sastingumam ir bailes no savu darbinieku reakcijas – dusmām, asarām, bailes kādam nodarīt pāri, bailes „ko par mani runās un domās citi”. Nespēja pieņemt lēmumus ievelkas, tas moka pašu vadītāju, novājina uzņēmumu un tur neziņā cilvēkus.

Bēgšana

Lai varētu ātrāk skriet, pa ceļam tiek nomests viss liekais un dažkārt arī derīgais – atlaisti darbinieki (arī vērtīgie, kas nes uzņēmumam pievienoto vērtību), pārtrauktas visas investīcijas jaunos produktos, inovācijās, kompetenču padziļināšanā, jaunu tirgu attīstīšanā – tātad uzņēmuma konkurences priekšrocību meklējumos. Rezultātā ir nogriezts viss, kas kādreiz kompāniju padarīja par atšķirīgu no konkurentiem un ļāva uzvarēt konkurences cīņā. Bēgot spēki reiz izsīkst, jo mums vairs nav nekā, ko samazināt, ietaupīt un atlaist.

Uzbrukums

Jāatzīst, ka šī brīža biznesa vidē ļoti reti var vērot tik drosmīgu rīcību. Tas nozīmē iet pret straumi, būt radošam un riskēt. Praksē šīs kompānijas turpina investīcijas un izpētes projektus, lai radītu inovatīvus produktus, pārpērk novājinātos konkurentus, tādējādi iegūstot labākas pozīcijas tirgū, rūpīgi atlasa un attīsta talantīgus vadītājus, piepilda pašus trakākos plānus un apgūst tālus netradicionālus tirgus. Pavērojiet, cik tomēr maz ir tādu Latvijas uzņēmumu, kuri uzdrošinās iet tālāk par Baltijas tirgu, iet turp, kur šobrīd ir ekonomiska attīstība, – uz Indiju, Ķīnu, Dienvidkoreju vai Poliju.

Kopš 1970. gada pasaule ir pieredzējusi 124 banku krīzes. Šobrīd mums ir pieejami neskaitāmi pētījumi, par to, kuri uzņēmumi un kādā veidā šīs krīzes pārdzīvoja vissekmīgāk. Galvenokārt tie ir uzņēmumi, kas turpina ieguldīt tajās biznesam kritiskajās kompetencēs un cilvēkos, kas ļauj veiksmīgāk konkurēt ar citiem. Krīze agrāk vai vēlāk beidzas, un tieši šie uzņēmumi uzreiz ir gatavi pieņemt izaugsmes izaicinājumus, kamēr citi tikai sāk meklēt nesen atlaistos darbiniekus, attīstīt jaunus produktus un plānot kompetenču attīstību.

Būsim reāli – ne visiem šobrīd ir pieejami līdzekļi vai aizdevumi, lai turpinātu investīcijas. Liela daļa nevar izvēlēties tīru uzbrukuma taktiku. Šajā gadījumā daudziem uzņēmumiem risinājums ir kaut kur starp bēgšanu un uzbrukumu – ir nepieciešama nopietna biznesa analīze, saprātīgi ietaupījumi un izdevumu samazinājumi, kas vienlaicīgi nav šķērslis, lai attīstītu no konkurentiem atšķirīgas pieejas, produktus un kompetences.

Vai recesijas laikā uzņēmumā vajadzīga personāla vadības nodaļa?

Pasaules slavenā auto īres uzņēmuma Avis vadītājs Roberts Tovsends (Robert Townsend) savā grāmatā Up the Organisation iesaka atlaist personāla vadības nodaļu.

Daudziem vadītājiem personāla daļa nozīmē juridiski pareizi sakārtotas procedūras, laika ietaupījumu un mazāk galvas sāpju, ar ko pēc būtības arī nodarbojas tipiska Latvijas personāla daļa. Personāla daļa līdzīgi kā daudzas citas mūsdienu biznesa sadaļas rada izmaksas un gulstas uz to darbinieku pleciem, kas ienes uzņēmumā naudu. Tādas ir arī IT, juridiskās un mārketinga nodaļas. Tās nepārdod un neražo, tās tikai patērē, sniedzot atbalsta pakalpojumus.

Iespējams, tieši šobrīd ir vērts apsvērt, kā šīs funkcijas var atdot ārējam pakalpojuma sniedzējam, kurš saņemtu samaksu par reāli padarīto, nevis fiksētu ikmēneša maksu. Ja pakalpojuma sniedzēja rezultāti nebūs apmierinoši, to varēs viegli nomainīt bez darbinieku atlaišanas birokrātijas un izmaksām.

Katrā ziņā personāla lietvedība ir vienkārša birokrātiska funkcija, ko spēj veikt arī ārējs pakalpojuma sniedzējs, gluži kā grāmatvedības pakalpojumus. Kā sacījis Alberts Einšteins: „Birokrātija ir jebkuru sasniegumu nāve.” Kad uzņēmums cīnās par pastāvēšanu, nav laika un resursu nebūtiskām birokrātiskām procedūrām, jo jākoncentrējas uz galveno.

Tomēr šeit ir jāizšķir personāla vadība, kas veic lietvedības un vienkāršu procedūru funkciju, no personāla vadības, kas nopietni iesaistās uzņēmuma stratēģijas īstenošanā. Tāda līmeņa personāla vadītājs ir vērtīgs atbalsts un līdzvērtīgs partneris vispārējā uzņēmuma vadībā līdzās finanšu, pārdošanas vai ražošanas vadītājam. Jāatzīst, ka Latvijā personāla vadītāji tādā līmenī darbojas lielākoties starptautiskajos uzņēmumos.

Iespējams, tuvāko desmitgažu laikā uzņēmumu vadītāji paši pārņems šo stratēģiskās personāla vadības funkciju, jo pēc būtības vadītāja loma uzņēmumā ir strādāt ar cilvēkiem un atbalstīt viņus tādu organizācijas sistēmu veidošanā, kas ļauj sekmīgi darboties jebkuram uzņēmuma departamentam un funkcijai saskaņā ar definēto vīziju.

Dienvidkalifornijas Universitātes Maršala biznesa skolas profesora Edvarda Lavlera (Edward Lawler) grāmatā Built to Change pieminēti vairāki pozitīvi piemēri (Google, Starbucks u.c.), kur izcila personāla vadība ir pamatā biznesa panākumiem.

Ko šie uzņēmumi dara tik izcilu, kas balsta šos panākumus? Pirmkārt, tā ir rūpīga darbinieku atlase. Jau pašā sākumā tiek nopietni izvērtēts nākamo darba ņēmēju potenciāls, kompetences un motivācija.

Šajās kompānijās notiek precīza darba izpildes mērīšana, un šim procesam ir pakļauti pat augstākā līmeņa vadītāji. Piemēram, Maiklam Dellam (Michael Dell), slavenās Dell datorkompānijas vadītājam, arī jāuzklausa kolēģu atgriezeniskā saite par viņa pieejamības trūkumu, strupo komunikācijas manieri un jāapņemas sevī mainīt šīs lietas kopējās attīstības labā. Pajautājiet sev, vai zināt kādu augstākā līmeņa vadītāju Latvijā, kurš būtu gatavs pieņemt un kuram kāds uzdrošinātos tieši un atklāti izteikt šādu atgriezenisko saiti.

Turklāt visos šajos uzņēmumos ir uzticams personāla vadītājs, kurš piedalās vitāli svarīgu stratēģisku plānu veidošanās līdzās pārējiem vadītājiem.

Tie vadītāji, kas izprot un spēj veidot biznesa vīziju atbalstošas personāla vadības sistēmas (atlasi, darba izpildes un kompetenču novērtēšanu, kompetenču attīstību, kā arī atalgojuma sistēmas u.c.), var droši atlaist savus personāla vadītājus un justies tikpat labi kā Avis vadītājs Roberts Tovsends.

Darbiniekiem nepieciešama skaidra uzņēmuma vīzija

2009. gadā veiktajā organizācijas Center for Creative Leadership (www.ccl.org) pētījumā tika aptaujāti augstākā līmeņa vadītāji, no kuriem 75% atzina, ka spēja komunicēt skaidru vīziju bija vienīgais kritiskais faktors panākumiem viņu pašreizējā amatā.

Savukārt vienas no pasaules ievērojamākajām sabiedrisko attiecību kompānijām Weber Shandwick veiktajā pētījumā noskaidrojās, ka 54% amerikāņu strādnieku nekad nav dzirdējuši no saviem vadītājiem, kā recesija ietekmēs viņu uzņēmumu. Tajā pašā laikā 74% ir dzirdējuši, kā par šo jautājumu diskutē kolēģi.

Varam secināt, ka skaidras vīzijas trūkums rada baumas, saspīlētu gaisotni un drošības trūkumu, tas demotivē un samazina produktivitāti, kā arī pakļauj riskam banku, piegādātāju un klientu uzticēšanos.

Cilvēkiem ir nepieciešama skaidra, konkrēta un sasniedzama vīzija, kas rada viņos ticību uzņēmuma dzīvotspējai, drošību par rītdienu un iedvesmu nopietni nodoties darbam. To nav iespējams īstenot bez kvalitatīvas un regulāras komunikācijas. Pat tad, ja vadītājs pats jūtas pārslogots, ir jāatrod laiks iekšējai komunikācijai. Šobrīd vairāk nekā jebkad pastāv risks, ka darbinieku bezcerīgais nosakņojums un apjukums kļūs zināms ārpus uzņēmuma un pazudinās vadības centienus uzspodrināt uzņēmuma ārējo tēlu.